L’esigenza di conoscere in modo tempestivo e soddisfacente l’andamento economico-finanziario di un’impresa, è sempre stato molto sentito da manager e imprenditori. Le modalità operative con cui i soggetti decisionali hanno soddisfatto questa esigenza sono sempre state molto diverse, sia oggi che negli anni passati.
La nascita del Controllo di Gestione
Le grandi aziende italiane dagli anni ’60 hanno iniziato a dotarsi di una funzione interna, etichettata in vari modi: “Controllo di Gestione” o “Programmazione e Controllo”. Per far questo hanno preso spunto da modelli sviluppati in aziende americane che tra la fine dell’800 e l’inizio del secolo scorso, hanno strutturato processi e sistemi di controllo precursori di quello che sarebbe poi divenuto il Management Accounting. Negli anni ’70 e ‘80 questo processo si è poi gradualmente allargato anche alle aziende di media dimensione. Spesso questo esempio non è stato però seguite dalle aziende più piccole, a conduzione padronale.
Perché il Controllo di Gestione non è stato introdotto nelle piccole aziende italiane?
- COSTI: L’imprenditore riteneva che le dimensioni delle piccole aziende non fossero compatibili con il costo sostenuto per un Controller
- CENTRALIZZAZIONE: L’imprenditore spesso non avvertiva l’esigenza di avere nel proprio staff un Controller, assumendo lui stesso questo ruolo chiave.
- RISERVATEZZA DELLE INFORMAZIONI Quando anche l’imprenditore avesse ravvisato l’esigenza di avere un controllo di gestione, avrebbe preferito mantenere la riservatezza sui dati.
Come si è comportato l’imprenditore?
Avendo comunque l’esigenza di ottenere le informazioni, l’imprenditore ha affidato le responsabilità e le attività proprie del controllo di gestione all’interno della propria azienda. Molto spesso il soggetto designato a fornire le informazioni economiche e finanziarie è stato il responsabile amministrativo. Ma questa modalità ha avuto spesso esiti insoddisfacenti. Vediamo perché.
Controllo di Gestione: il ruolo del Responsabile Amministrativo
L’imprenditore spesso delega all’Amministrativo la responsabilità di ottenere informazioni economiche e finanziarie che gli permettano di “capire le aree aziendali o le linee di prodotti dove guadagna o dove perde”. Il problema è che il Responsabile Amministrativo, raramente conosce la metodologia per fornire le informazioni in modo:
- Tempestivo: è importante che l’informazione venga consegnata in tempo utile, prima possibile, anche a discapito della massima precisione.
Il Controller sa cogliere nella sostanza la tendenza del risultato economico dell’azienda. Nel redigere i suoi numeri, non deve essere preciso all’euro. Deve essere soddisfacentemente preciso, garantendo la tempestività dell’informazione, caratteristica fondamentale affinché sia di una qualche utilità per chi guida un’impresa.
- Fruibile dal “decision maker”
Compito del Controller è creare una reportistica periodica, settimanale, mensile, che dia la possibilità a chi la legge di avere il polso della situazione senza sprecare il suo tempo. Il Controller deve scegliere quali numeri esporre nella reportistica e posizionarli nel modo migliore possibile: in pratica creare un cruscotto anzi, il “Cruscotto della Direzione”, Dashboard nella terminologia anglosassone.
Amministrativo vs Controller: una diversa metodologia
L’amministrativo ha bisogno di sentirsi “sicuro” sui numeri che sta per dare. Quindi, per redigere un bilancio anche infrannuale, ha bisogno che, come minimo, l’Iva sia chiusa. Proseguendo su questo esempio, bisogna attendere almeno fino al 16 del mese successivo e poi aspettare tutte le altre attività relative alla registrazione delle scritture di assestamento necessarie per una chiusura di bilancio.
La metodologia seguita dal Controllo di Gestione invece, prevede la produzione di un bilancio infrannuale al 2° o al 3° giorno lavorativo dopo la fine del mese. C’è quindi un gap di almeno due settimane tra i tempi del Controller e i tempi dell’Amministrazione.
Affidandosi all’Amministrazione, l’imprenditore rischia di vedere il risultato del mese precedente quando i due terzi del mese in corso sono già passati. In questo caso, i risultati potrebbero già essere compromessi da decisioni procrastinate.
Il controllo di gestione assicura tempestività, mentre l’obiettivo del Responsabile Amministrativo è di determinare il risultato e le imposte di esercizio il più correttamente possibile, rispettando la normativa vigente in termini di rappresentazione delle informazioni.
Il valore aggiunto del Controller
Il Controller inoltre, grazie anche alla contabilità analitica e all’inserimento del budget nell’erp, riesce a:
- suddividere il conto economico (e a un livello più “sofisticato” anche lo stato patrimoniale) per linea di prodotto, per area geografica, per altro raggruppamento della clientela o per combinazioni di queste variabili.
- fornire dei conti economici per singolo centro di costo operativo (che si possono definire “rapporti spese”).
- riclassificare il conto economico per natura a sezioni contrapposte, tipico della contabilità generale in un report scalare a costo del venduto.
- dare la misura degli scostamenti, non solo rispetto agli anni precedenti ma anche rispetto agli obiettivi di budget.
Tutto questo contribuisce a dare all’attività del Controllo di Gestione un valore aggiunto oltre che per tempestività e chiarezza e velocità di lettura.
Le competenze e la metodologia necessarie per poter padroneggiare gli aspetti generali del controllo di gestione si possono però acquisire anche internamente. Ciò significa mettere al servizio dell’azienda gli strumenti necessari per permettere scelte corrette, veloci ed efficaci.
