Temporary Manager: una risorsa chiave in azienda

Intervista all’Ing. Stefano Avanzi – Temporary Manager e Consulente Aziendale

Stefano Avanzi, consulente in Proevo, da oltre 30 anni supporta con entusiasmo organizzazioni di varie dimensioni in differenti settori industriali, prevalentemente caratterizzate da una forte motivazione a gestire dinamiche di cambiamento o miglioramento dei propri processi e di sviluppo dell’innovazione gestionale o tecnologica.

Ha maturato molte esperienze e capacità manageriali nella Consulenza di Direzione per clienti Nazionali e Internazionali e ruoli Direttivi come Temporary Manager nelle PMI, in qualità di General Manager, Operations Director, Plant Director, Subsidiary Director.

Cosa serve alle imprese di oggi per crescere? 

È ormai certo che il Covid-19 e la relativa emergenza sanitaria hanno indotto la più grande crisi economica degli ultimi 100 anni, dalla Grande Depressione del 1929. Sono in atto oggi molti confronti tra gli operatori economici per cercare di interpretare quello che potrà essere l’assetto economico futuro dei business. Comunque la ripartenza e la crescita sembrano avere 3 direttrici principali, la capacità di innovare, la capacità di sviluppare processi di internazionalizzazione e diversificazione dei prodotti /servizi e il crescere in termini di dimensioni e solidità patrimoniale, per sostenerle in modo più competitivo e “resiliente” nel medio-lungo termine.

Come ottenerlo?

Credo che non esista una ricetta univoca per tutti, ma ogni azienda dovrà cercarsi la propria. Va detto che crisi, dal greco antico “scelta”, è un momento dove le circostanze esterne devono indurre le aziende a riflettere sulla loro posizione ed a prendere strade diverse. Allora una cosa è sicura chi rimane fermo, ancorato ai paradigmi di business del passato ha già scritto il suo destino, chi si dimostrerà invece reattivo e proattivo individuerà sicuramente delle opportunità di crescita e probabilità di uscirne indenne e vincitore. Quindi restare fermi non è più un’opzione.

Perché il Temporary Manager può essere una soluzione?

Prima di tutto farei chiarezza. Questa figura è nata negli anni ‘80 in Europa, e solo successivamente introdotta in Italia, in genere per risolvere situazioni di gravi crisi aziendali di tipo finanziario e/o per operare drastici tagli di personale. Oggi, sarebbe più corretto chiamarlo “Interim Manager”, come lo individuano gli anglosassoni, ovvero con una connotazione più legata a trasformazioni che richiedono grande seniority ed esperienza, e quindi come un agente di cambiamento anche per progetti specifici ed un gestore operativo temporaneo.

Premesso questo e volendo declinare meglio quelle che sono le direttrici future del business prima citate, cosa possiamo dire:

• L’Innovazione vedrà la revisione dei modelli operativi di funzionamento d’impresa, sia interni, tramite approcci snelli Lean Thinking/Production, modelli agili di lavoro, come Lean Office, smartworking, che esterni sul fronte commerciale con sviluppo di nuovi mercati e nuovi canali di vendita secondo le nuove abitudini di spesa dei consumatori, esempio acquisti on-line. Per entrambi i modelli sarà imprescindibile l’incremento della digitalizzazione e delle altre nuove tecnologie abilitanti, penso ai cloud, ai big data, ai canali digitali clienti-fornitori, all’Industria 4.0 alla robotica che costituiscono quello che viene definito il new-normal, ovvero le nuove normalità con cui opereranno le imprese in futuro.A ciò, non dimentichiamoci di aggiungere le nuove sfide della sostenibilità ambientale, ma non solo, anche di sostenibilità economica utilizzando infrastrutture logistiche a basso consumo e infine sostenibilità sociale, legate al benessere lavorativo dei propri dipendenti, alla crescita formativa, all’impatto dell’azienda sul territorio.
• L’internazionalizzazione e la diversificazione, entrambe continueranno ad essere fra i principali driver per cogliere appieno le opportunità di ripresa e quindi di crescita, soprattutto per PMI. L’apertura geografica, la ricerca di nuovi cluster di clientela o nicchie di mercato, soddisfacendoli anche con prodotti nuovi, specifici e tecnologicamente più avanzati, riducono il rischio legato alla concentrazione su un mercato limitato o locale. Non sempre gli approcci del passato hanno dato i risultati sperati, per partner “sbagliati”, impreparazione manageriale e culturale, conoscenze dei requisiti normativi e legislativi, attribuzione della Governance della impresa estera.
• Il rafforzamento patrimoniale e le dimensioni di impresa saranno elementi critici per sostenere la competitività e la capacità di investire ed innovare. Sul primo, il rafforzamento patrimoniale, sono già in atto tutta una serie di iniziative a livello Europeo, agevolazioni fiscali, fondi perduto, crediti d’imposta che vedono coinvolti tutti gli intermediari finanziari. Riguardo invece l’aspetto dimensionale, saranno da percorrere nuove strade quali alleanze strategiche, partnership, progetti di M&A (merger and acquisition), poco percorse fino ad ora dalle imprese italiane, che presentano un ritardo ed un gap manageriale rispetto le aziende europee. 

• Inoltre, “dove si vuole andare” e “quale partita si vuole giocare”, necessita di una vision e della relativa pianificazione con orizzonti temporali più lunghi dei classici budget annuali rivisitati e stra-rivisitati. Per cui va bene l’adattamento e il rinnovamento veloce ma sarà importante anche la capacità di individuare scenari evolutivi di medio-lungo termine e ipotizzarne gli impatti, per arrivare a processi di trasformazione strutturati.Tutto quello che ho citato rappresenteranno le nuove sfide che le PMI dovranno affrontare in futuro, e sono tutti sostanzialmente progetti di cambiamento. E chi se non un agente di cambiamento quale l’ “Interim Manager”, non possa essere utile a supportare l’imprenditore di una PMI a queste nuove sfide?

Come lavora un Temporary Manager e quali sono le skill principali?

Un Temporary Manager deve avere un forte orientamento al risultato ed un atteggiamento molto concreto e pratico, nell’applicazione dei cambiamenti organizzativi e tecnici; quindi oltre le capacità manageriali deve avere insite capacità di leadership, coinvolgimento risorse, e credibilità, da conquistarsi fin da subito.

In una decina di giorni, il TM deve essere in grado di fare una radiografia completa dell’azienda, entrare nella cultura e nelle dinamiche relazionali della stessa, ma senza lasciarsi coinvolgere nei “giochi di potere” o nelle visioni organizzative storiche, quanto piuttosto assumere un atteggiamento distaccato ed una indipendenza di giudizio. Saranno quest’ultime a consentirle di ispirare fiducia, garantirle l’apertura delle risorse alla esposizione di opinioni e pareri, ad essere successivamente credibile agli occhi della Direzione e dei collaboratori, per coinvolgerli nei futuri nuovi modelli di cambiamento.

I TM posso provenire da varie esperienze aziendali e quindi possedere delle specializzazioni nelle diverse discipline manageriali, come Finance, Manufacturing, Marketing and Sales. Tuttavia il TM deve essere un manager a tutto campo, moderno e capace nell’ individuare per tempo quali potrebbero essere gli indirizzi e le innovazioni future del mercato o dell’economia in generale.

Una volta assunto l’incarico, assume un ruolo esecutivo e con potere decisionale al raggiungimento di risultati spesso difficili da ottenere, per i quali deve saper esprimere doti di curiosità, velocità e flessibilità, tenacia e perseveranza, coerenza che inducono anche a situazioni di tensione e stress, che però il TM deve essere capace di canalizzare in fattori di ulteriore propulsione e stimolo, ai fini di raggiungere i risultati desiderati.

Quali risultati può portare?

I risultati sono legati al tipo di intervento per il quale è richiesto il TM:

• Nel caso di interventi Corporate Governance, ovvero l’affiancamento alla proprietà per la gestione dell’azienda, la delocalizzazione, la gestione di filiali, la risoluzione di crisi, il rilancio aziendale, il TM gestisce appieno il Conto economico (P&L) e talvolta anche la modifica degli assetti finanziari e societari.
• Nel caso di interventi sull’area Commerciale, il TM si trova a sviluppare nuovi canali distributivi, internazionalizzare, sviluppare nuovi brand, nuovi prodotti, start-up, e quindi il risultato va ad incidere generalmente sui fatturati.

Più comunemente su interventi in area Operations, i risultati sono legati ai Costi Industriali e Logistici ed al miglior Servizio al Cliente, in sostanza alla migliore profittabilità d’impresa, attraverso l’ottenimento di organizzazioni più efficienti e produttive, oggi spesso ottenute con logiche Lean Thinking.

Non dimentichiamo poi che comunque come “intangible assets” un TM, esplica in un ruolo di Councelling a tutto tondo per la Direzione, di Coaching con trasferimento di conoscenze ed esperienze al personale oppure ai parenti dell’imprenditore, per esempio in occasione di Passaggi Generazionali.

Risultati ottenuti in numeri 

Più in dettaglio volendo descrivere alcuni dei miei interventi e risultati più strettamente operativi, posso citare che:

1. In una media azienda di Tessuti, l’intervento sull’organizzazione e i metodi di gestione del magazzino PF / spedizioni, ha portato alla riduzione del valora dello stesso da 4 a 2,7 mio€, la riduzione del personale di 2 op. su 10, l’aumento capacità di spedizione da 800 pallet/mese a 1100 pallet/mese (+ circa 35%) ed un recupero di aree di 300/400mq.
2. In un’azienda di sonde per termostati, la rivisitazione del ciclo logistico da gestione ordini a ciclo di programmazione, a consentito l’arretramento dei volumi di magazzino da PF a magazzino componenti, con benefici sulla flessibilità di risposta al mercato, e riduzione mag PF di 1 mio€ su 5 mio€.
3. In un’azienda di tubetti, l’intervento di Lean Production, ha portato all’aumento dell’OEE di linea del 17%, la riduzione dei set-up del 33%, la riduzione delle microfermate e dei cali velocità del 60%, riduzione organico diretto ed indiretto del 12%.
4. In una azienda di costruzione di macchinari per il legno, l’intervento di Lean Production, ha portato la riduzione del time-to-market del 40% (da 15gg a 9gg), l’aumento della capacità produttiva del 61%, la riduzione delle scorte e del wip del 18%, la riduzione delle isole produttive da 41 a 27, e l’incremento delle aree disponibili di 600mq.
5. In una azienda di stampaggio plastica, l’intervento in area produttiva ha ridotto il change-over sugli stampi del 50%, con la riduzione dell’organico del 8%, della disponibilità vani in magazzino del 13% ed un aumento della produttività del 15-25%, a secondo delle famiglie di prodotto.

Quanto può durare un incarico da Temporary Manager?

Dipende dalla dimensione d’impresa e dalla complessità del progetto.

In qualità di Direttore Generale o di Stabilimento sono stato, sempre full time, in genere 1 anno, 2 anni massimo. Per Progetti di Operations o Lean Production, circa 1 anno per il miglioramento di processi e la visibilità sui risultati, ma anche oltre qualora l’imprenditore richiedesse un cambiamento della “mentalità e della cultura manageriale” del proprio personale. Periodi più lunghi, in genere vedono la mia presenza inizialmente full time poi successivamente part time, o addirittura completamente part time.

Quali le aspettative dell’imprenditore nell’incaricare un Temporary Manager?

L’incarico di TM è diverso da quello di consulente o di manager a tempo indeterminato per motivazione e approccio psicologico. Il TM è la figura, che grazie alla sua esperienza e seniority, “fa succedere le cose”, mette in atto il piano. È un “manager esecutivo” da considerare a tutti gli effetti risorsa interna all’organizzazione, che deve disporre di responsabilità, obiettivi chiari e deleghe operative, per operare il cambiamento richiesto. Incertezze nella definizione dei questi tre elementi, come talvolta capita, creerà senza dubbio incomprensioni e mancato raggiungimento dei risultati prefissati.

Invece, per quanto riguarda la distinzione tra un Temporary Manager da un manager a tempo indeterminato, i distinguo sono sicuramente nella prospettiva temporale e nella focalizzazione sugli obiettivi di progetto nei tempi prestabiliti. Il manager interno è spesso concentrato sullo sviluppo del proprio ruolo, della propria carriera all’interno dell’azienda ed alla prospettiva di continuità: il TM al contrario non ama la routine, ma vive il cambiamento che può indurre in un’organizzazione come sfida, stimolo, da realizzare in tempi brevi, per cui anche gli eventuali “stress” sa che fanno parte del gioco. L’efficacia del suo operato viene misurata “in quanto tempo prima conclude il suo incarico” non ad un prolungamento della sua presenza, che talvolta può avvenire, ma non deve esserne assolutamente l’obiettivo di partenza.

Se vuoi maggiori informazioni sull’intervento di un Temporary Manager nella tua azienda, mettiti in contatto con noi.

Saremo felici di individuare insieme il percorso migliore.

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